Las crisis ya no siguen el guion y los dirigentes no están preparados

Cuando estalla una gran crisis, quien dirige un país, una institución o una empresa suele encontrarse en terreno desconocido y en una inmensa soledad, con vidas en juego y sin un manual que le indique qué hacer. Esa es la escena que describe el especialista en gestión de crisis Patrick Lagadec, para quien las crisis mayores se multiplicarán y cambiarán de naturaleza en un mundo cada vez más inestable.

En su ensayo El tiempo de la invención⁽¹⁾ (del francés, Le Temps de l’Invention), publicado en 2019 por la editorial Préventique, Lagadec advierte de que gobernantes, directivos y ciudadanos deberán aprender a pilotar en terreno desconocido. Las técnicas habituales de gestión de crisis, explica, fueron pensadas para accidentes en entornos bien controlados, no para fallos generalizados. Su propuesta tiene cuatro líneas: salir de los surcos habituales, repensar, pilotar y preparar a los dirigentes.

Un mundo cada vez más inestable

Según el ensayo, la dificultad es ya omnipresente: unas alteraciones climáticas que se aceleran de forma asombrosa, revoluciones tecnológicas con efectos planetarios y contratos sociales que se diluyen. Esas rupturas abren la puerta a crisis que a menudo quedan lejos de lo que imaginamos –un apagón eléctrico extenso y prolongado, migraciones masivas, incluso internas, o un colapso alimentario mundial– y dan a cualquier amago de crisis un potencial de desestructuración global.

Se suma un fenómeno subterráneo pero poderoso: la erosión general de la resiliencia, la disolución de las seguridades y la pérdida de confianza

Se suma un fenómeno subterráneo pero poderoso: la erosión general de la resiliencia, la disolución de las seguridades y la pérdida de confianza. Lagadec lo ve reflejado en grandes sistemas críticos al límite de la ruptura por cansancio y falta de medios, y cita los dramas del Boeing 737 Max, donde el organismo de control, la Administración Federal de Aviación (FAA, por sus siglas en inglés), había sido apartado del circuito en el que descansa la seguridad aérea mundial.

El resultado puede ser una tensión de alta intensidad, con muchas familias de crisis enredadas, o erupciones masivas como la que, según el autor, anticipó el movimiento de los “chalecos amarillos”, que condensó la ira ante unas desigualdades crecientes, la angustia ante el declive y una desconfianza radical hacia toda figura de autoridad.

Ante ese panorama, el dirigente –incluso el mejor informado sobre lo aprendido en gestión de crisis– descubre que le habían explicado doctrinas, organizaciones y procedimientos que aplicar y que ahora tiene que inventar. El administrador-gestor, resume Lagadec, debe convertirse en explorador-inventor.

El autor insiste en que estas crisis no son una aberración, un destino ni una fatalidad: forman parte del orden –o del desorden– del mundo que hemos engendrado, y pensarlas y asumirlas es la responsabilidad del dirigente. Para ilustrar el peso personal que puede implicar, recurre al relato de Robert Kennedy sobre la crisis de los misiles de Cuba de 1962, cuando podía estar en juego el fin de la aventura humana.

Pilotar sin guion con la ciudadanía

Lagadec no descarta lo aprendido desde los años ochenta y noventa en dispositivos de crisis, coordinación y comunicación, pero sostiene que hay que construir reglas mínimas de navegación para operar en universos que ya no responden a las intuiciones habituales. En el centro del proceso sitúa la capacidad de tomar distancia, que es precisamente la primera víctima de un choque grave y fuera de marco.

Tuvimos enormes dificultades para comprender que estábamos en otro mundo. Cada catástrofe exige nuevas referencias en términos de contrato social

THAD ALLEN, almirante y responsable federal tras Katrina

“Tuvimos enormes dificultades para comprender que estábamos en otro mundo. Cada catástrofe exige nuevas referencias en términos de contrato social”, afirmó el almirante Thad Allen, nombrado funcionario federal principal siete días después del golpe de Katrina. Se pensaba que era un ciclón y que bastaba con responder a las peticiones de las autoridades regionales, recordó, cuando en realidad era un “arma de destrucción masiva sin dimensión criminal”. Con otra lectura, no se habrían volcado medios en una región que no podía usarlos.

Los atentados de Londres del 7 de julio de 2005 dejaron otra lección. La consigna oficial –Go in, stay in, tune in, es decir, entrar, quedarse dentro y sintonizar las noticias– servía para ponerse a salvo, pero fomentaba la pasividad cuando la ciudad necesitaba que sus habitantes volvieran a casa en transporte público, como analiza David Alexander. Además, con los móviles todo el mundo intentaba localizar a todo el mundo, y la falta de respuesta inmediata disparó la inquietud mientras las redes se saturaban.

Para ayudar a quien decide, Lagadec propone una fuerza de reflexión rápida (del francés, force de réflexion rapide, FRR): un grupo diverso, sin poder de decisión, de personas habituadas a trabajar sobre una hoja en blanco. Plantea cuatro preguntas abiertas: ¿de qué se trata?, ¿qué trampas hay?, ¿qué actores intervienen? y ¿qué combinación de impulsos puede aportar sentido y confianza? Si no es posible montarlo, basta con al menos un observador estratégico.

Con los expertos, el dirigente debería preguntar por los límites de su conocimiento: “¿Quién puede decirme qué, en qué plazo y con qué fiabilidad?”. Y con los comunicadores, advierte de que el avance de las noticias falsas golpea el corazón de la comunicación de crisis, cuyo anclaje es informar lo más cerca posible de la verdad verificada.

Lagadec concede un papel central a los ciudadanos, que no deben verse solo como un problema que gestionar. En el 11-S, recuerda, los primeros socorristas fueron ciudadanos, como en la mayoría de las catástrofes, y los bomberos se sorprendieron por la ausencia total de pánico en la mayoría de las personas. Las redes sociales refuerzan ese papel en la alerta, el rescate y la acogida, con asociaciones como Visov, en Francia, o los VOST, a escala internacional.

También se exploran nuevas formas de avisar: la Universidad de Aviñón dedicó en 2019 un coloquio a difundir de otra manera las alertas a la población. Y el autor previene contra la ingenuidad: el prefecto francés Christian Frémont ordenó evacuar a varios miles de personas en una inundación en el sur de Francia y pocas obedecieron; después, algunos vecinos le gritaron que debería haberlas evacuado por la fuerza.

Tenemos que reconocerlo: durante Katrina, los vecinos salvaron más vidas que el Ejército. Los ciudadanos deben poder moverse y ocuparse de sus allegados

RUSSEL HONORÉ, general, Primer Ejército de EE UU

“Tenemos que reconocerlo: durante Katrina, los vecinos salvaron más vidas que el Ejército. Los ciudadanos deben poder moverse y ocuparse de sus allegados”, afirmó el general Russel Honoré, comandante del Primer Ejército de EE UU durante Katrina, en una entrevista en la CNN en 2012. Esa mirada obliga al dirigente a encontrar su lugar en un universo donde ya no es el alfa y el omega de la gestión de crisis, sino un actor con un papel eminente en una sinfonía de gran complejidad.

Preparar a quien tiene que decidir

El punto de partida, según Lagadec, es que quienes deben dirigir en una crisis son también los menos preparados. Recuerda que Henry Kissinger señaló, a propósito de las armas nucleares, que los dirigentes habían dedicado menos horas a esas cuestiones que los especialistas años a examinarlas. El riesgo son las salidas de vía instantáneas y las declaraciones a bote pronto, que desde fuera se atribuyen a estrategias sofisticadas cuando suelen reflejar la falta de preparación.

Debemos estar dispuestos a ponernos en situación de fracaso y a ser pillados en falta, porque la crisis nos desbordará inevitablemente

MATTHIEU LANGLOIS, médico del Raid

“Debemos estar dispuestos a ponernos en situación de fracaso y a ser pillados en falta, porque la crisis nos desbordará inevitablemente”, afirma el médico del Raid Matthieu Langlois, a quien Lagadec cita como ejemplo de la cultura de adaptación permanente de las fuerzas de intervención. Esa exigencia debería inspirar la preparación de los dirigentes: no las aptitudes físicas, sino el valor de cuestionarse. Y ningún puesto de muy alto nivel debería asumirse sin una preparación especialmente intensa ante el megachoque inédito.

En sus seminarios para dirigentes, Lagadec propone retornos de experiencia sobre grandes sorpresas y sobre los mejores pilotajes; escenarios de alta sorpresa construidos por los propios participantes, para salir de las “grandes urgencias accidentales”; y un trabajo sobre cómo abordar esas situaciones en persona y en grupo. La idea no es prepararse para lo peor, sino para lo más sorprendente.

En un seminario en Washington con Mike Granatt, del Cabinet Office de Londres, fijaron una regla: si alguien en la sala ya tiene la respuesta, la simulación se detiene y se cambia de escenario. El objetivo, subraya, no es hallar la respuesta correcta, sino experimentar cómo trabajar y avanzar juntos ante una situación de alta sorpresa.

Entre los ejercicios incómodos que plantea figura una crecida severa del Sena en mala estación, por los afluentes equivocados y con los sensores clave fuera de servicio, o incluso una crecida rápida. Cuando lo propuso en un gran seminario, recibió una réplica cortante: “¿Por qué nos atacan todo el tiempo?”. Para Lagadec, esa reacción dice mucho de lo difícil que es salir de los surcos convenidos.

Lagadec recuerda dos grandes eventos. En la preparación de la Eurocopa de 2016 se crearon una decena de grupos de trabajo, pero ninguno sobre “sorpresas”; cuando preguntó por ello, la cuestión pareció descabellada, y el torneo se jugó bajo el estado de emergencia. La cumbre del clima COP21, en cambio, se abordó “como una crisis”, aunque su secretario general nunca logró crear la fuerza de reflexión rápida que deseaba: la nomenclatura presupuestaria no entendió por qué pagar a dos agentes para “reflexionar”.

El libro añade un catálogo de trampas fruto de cuarenta años de observaciones e intercambios con responsables de Francia y del extranjero: declarar de entrada que “esto no es una crisis”, tranquilizar cuando aún no se sabe nada, acudir al lugar al ritmo de las cadenas de noticias o dar por hecho que el problema será el pánico, cuando suelen imponerse la ayuda mutua y la solidaridad.

Para Lagadec, la “gran decisión” de gobernantes y dirigentes es elegir entre dejarse arrastrar, por ganancias inmediatas, por la corriente de la “verdad alternativa” o movilizarse para inventar “inéditos viables” a la medida del proyecto democrático. Y recuerda, con el filósofo Jean-Michel Besnier, que afrontar las rupturas no puede ser tarea solo de los políticos.